ИНДУСТРИАЛЬНАЯ РОБОТИЗАЦИЯ

Современные тренды внедрения промышленных и коллаборативных роботов, а также AGV транспорта

ИНДУСТРИАЛЬНАЯ РОБОТИЗАЦИЯ
SLIDE-08n-6007

3D имитационные модели производственных и складских комплексов, виртуальные тренажёры и среды для оффлайн программирования роботов и промышленного оборудования

SLIDE-08n-6007
SLIDE-06-600 -2.jpg
ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Системы умного автоматического управления робототехнической и другим промышленным оборудованием с использованием, в т.ч. технического зрения, машинного обучения, нейросетей и пр

SLIDE-06-600 -2.jpg
SLIDE-09-600.jpg
АНАЛИТИКА

Обзоры рынков Индустрии 4.0, инфографика, маркетинговые исследования и экспертные мнения

SLIDE-09-600.jpg

Настоящее и будущее интралогистики. Аналитика и тренды «умных складов». Мнение и оценка отраслевых лидеров

Выставка
 
«CeMAT RUSSIA»
 
(Россия)
Организатор дискуссии
 
Координационный совет по логистике (КСЛ)
 
(Россия)
 
Дата проведения
 
17.09.2024 — 19.09.2024
 
В рамках деловой программы международной выставки CeMAT RUSSIA-2024 прошла тренд-сессия «Настоящее и будущее интралогистики. Аналитика и тренды «умных складов». Мнение и оценка отраслевых лидеров». Принявшие в ней участие представители таких компаний как: «Лемана ПРО», IBC Real Estate, «X5 Group», «Восток-Сервис» и «Технониколь» обсудили ключевые тренды логистического рынка и возможные пути решения назревших проблем.
 
Участники конференции:
Модератор: Демин Василий
Исполнительный директор консалтинговой компании «Координационный совет по логистике» (КСЛ)
Кузнецов Василий
Директор автоматизации цепей поставок компании «Лемана ПРО»
Марко Пёч
Директор департамента по работе со складскими и производственными помещениями IBC Real Estate
Ильяшевский Алексей
Руководитель «Управления разработки стратегии цепочек поставок» X5 Group/Пятерочка
Жданов Александр
Вице-президент ГК «Восток-Сервис»
Бертова Татьяна
Директор по логистике компании «Технониколь»
 
Примечание. Выступления спикеров приведены с сокращениями.
 
— Модератор. Первое, с чего хотел бы начать нашу встречу это с трендов, которые появляются в нашей отрасли или которые влияют на нее. Что создаёт вызовы для всех нас? Это частота кризисов и их масштаб. Я часто слышу от владельцев бизнеса истории о том, как они пережили 1998, 2008, 2014 года, но, если взять последние 4 года, то количество событий, которые влияют на развитие компаний, стало происходить с регулярностью полгода, максимум год. И природа этих событий их масштаб стал намного больше, чем все предыдущие кризисы. Если ещё недавно при возникновении кризиса, компании на полгода - год впадали в анабиоз в части принятия инвестиционных решений, то сейчас даже при каких-то масштабных явлениях компании с удвоенной силой стремятся развивать свой бизнес. Поэтому с точки зрения логистики мы должны создавать такие решения, которые максимально быстро, гибко и адаптивно будут перестраиваться под те вызовы, которые возникнут перед кризисом. А эти вызовы могут быть на уровне падения и наоборот всплеска продаж. Эти вызовы могут быть связаны с изменением каналов продаж, с дефицитом персонала, с региональной экспансией, со скоростью исполнения заказа и так далее. Все эти темы мы с вами сегодня обсудим, а пока хочу рассказать про отраслевые тренды, о том, чем мы живём в этом году и, скорее всего, будем жить в ближайшее время.
Презентация компании ООО «КСЛ»
Первая и самая больная проблема для большинства компаний – это тотальный дефицит операционного персонала. Согласно результатам нашего исследования у 65% компаний дефицит персонала составляет примерно 28%, а это примерно 4,5-5 миллионов человек. Общаясь с нашими заказчиками, мы слышим, что если раньше они повышали зарплату раз в год, то теперь ее повышают каждый месяц-два, но даже это не всегда это помогает удержать персонал, что сказывается на росте себестоимости продукции. Вторая проблема – это наличие свободных складских площадей. Растущие в своих отраслях компании оказывают колоссальное влияние на востребованность складов. Высокая ключевая ставка не позволяет реализовывать ранее задуманные девелоперские проекты. В таких условиях строить мало кто готов и в итоге темп строительства складов гораздо ниже существующего спроса. Это приводит к тому, что найти нужный склад по площади и по локации практически невозможно. И третья проблема. Казалось бы, в 2023 году тема, связанная с сервисом компаний в части создания таких конкурентных преимуществ, как доставить быстрее, лучше, качественнее, начала отмирать. Потому что они уже и так доставляют хорошо при том дефиците ресурсов, которые есть, но компании-лидеры с удвоенной силой по-прежнему придерживаются этой стратегии. И мы сегодня видим результаты, когда, например, два крупнейших ритейлера с двумя разными стратегиями показывают принципиально разные результаты. Один рвёт вперёд с точки зрения KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), а другой падает. Рвёт вперёд, потому, что есть за что побороться, используя нестандартные ходы, несмотря на сложность ресурсного обеспечения, в том числе и логистики. Нельзя не учитывать и сильное внешнее влияние, и разворачивающаяся макро война между YouTube, маркетплейсами и офлайн-ритейлом. И каждый старается прилично «огрызнуться», чтобы не дать захватить свою долю рынка.
Я думаю, что в ближайшее время мы увидим развитие очень интересной тенденции. Примерно год назад два крупнейших ритейлера объявили о том, что теперь частью их стратегии является региональное развитие складской сети. Если есть склад в регионе, то ты можешь обеспечивать к нужному времени поставку свежей продукции, а нет склада, и ты в конкурентной войне аутсайдер. Следом за ними такие компании, как Wildberries и «Озон» тоже объявили о своих планах по развитию региональных складов. А это миллионы квадратных метров складских площадей, которые потребуют сотни тысяч рабочих рук. И у кого эти ресурсы будут забираться? В первую очередь у игроков поменьше: у дистрибьюторов, небольших ритейлов и так далее. Что в этой ситуации компании меньшего масштаба могут этому противопоставить? Мы с вами это тоже разберём.
Также нельзя не затронуть тему технологической независимости. В последнее время к нам часто обращаются компании, высказывая опасение, что та или иная покинувшая Россию западная компания, проектировавшая им склад, нажатием одной кнопки может весь их роботизированный складской комплекс просто выключить. Понятно, что сейчас компании в 90% случаев переключилось на китайских производителей, рассчитывая на долгие с ними отношения. Однако большая часть российских компаний понимая, что такая же ситуация может случиться и с китайскими поставщиками, задумывается о том, как не повторить этот печальный опыт.
— Модератор. У Марко подготовлена презентация, которая покажет нам, что же в реальности происходит на рынке складской недвижимости.
 
Презентация компании IBC Real Estate
Аннотация выступления. Презентация Марко содержит актуальную аналитику складского рынка России: динамику арендных ставок, уровень спроса на складскую недвижимость, темпы ввода новых складских площадей, показаны перспективы спроса и развития ключевых региональных складских хабов, а также приведено много другой полезной информации.
— Модератор. У меня к тебе вопрос как к эксперту. Что будет происходить на рынке в ближайшие год-два в части такого глобального тренда как дефицит складов?
— Марко Пёч. Тренд дефицита складов будет сохраняться, наверное, еще не один год, поэтому, как показало общение с первыми лицами компаний складской логистики, только за последние 8-9 месяцев арендные ставки увеличились на 30-35%. Это немыслимые вещи! Причём это повсеместная ситуация, по крайней мере, по Московской области, по Татарстану, по ряду других регионов.
— Модератор. Друзья, практически для всех, кто сегодня присутствует у нас здесь на сцене, 2023 и 2024 года стали годами роста, у кого-то на 15%, у кого-то на 30%, а у кого-то и все на 50%. Это вызвало огромную потребность в увеличении как человеческих, так и складских мощностей. Часть компаний от собственников, от акционеров получили прямое указание: делайте, что хотите, но следующий сезон мы должны пройти без авралов с полными полками в магазинах и так далее. Следующий сезон – это максимум 8-9 месяцев, в лучшем случае год. Но, когда компании сталкивались с тем, что реализация более-менее масштабного проекта по роботизации потребует не год, и даже не 2 года. Поэтому я хочу спросить наших спикеров, а как в ваших компаниях решается эта задача? Одновременно идёт значительный рост компаний, в том числе за счёт конкурентной успешности. Как правило, все, кто здесь присутствует, отжимают долю у своих прямых конкурентов, каждый год, забирая всё больше и больше. И при этом реализовать проекты в части роботизации складов становится одновременно всё дороже и дольше.
— Модератор. Я хотел бы обратиться к Алексею Ильяшевскому. Алексей, как вы видите эти два расходящиеся тренда? Когда, с одной стороны, становится дороже и сложнее, а другой стороны, бизнес хочет получить решение уже в ближайшее время? Обозначьте тот путь, который вы для себя, считаете правильным.
— Ильяшевский Алексей. Коллеги, спасибо, что собрались, поделюсь нашей школой мысли. Она достаточно простая. На сегодняшний день у нас есть стратегические планы развития с точки зрения того, насколько наша сетка по складским помещениям должна прирасти. По складским площадям мы планируем за 3 года прирасти от 30 до 50%, и наша школа мыслей делится на два вектора. Во-первых, как нам автоматизировать склады, которые сейчас находятся в эксплуатации. Во-вторых, какой уровень автоматизации мы должны закладывать при проектировании новых складов. Естественно, что мы нацелены на определённые инвестиционные дивиденды от капитальных вложений в роботизацию. В этом вопросе у нас есть определённые пороги. Если мы их не проходим, то о роботизации не может быть и речи. Если раскладывать на браунфилд (англ. brownfield — расширение или модернизация производственного объекта) тех объектов, которые у нас есть, то мы для себя обрисовали лайт и хард сценарии, которые сейчас тестируем на гипотезах. У них разные уровни автоматизации: от 20 до 80% линейного персонала, задействованного на складах, и у каждого объема инвестиций есть свои точки окупаемости и свои тренды. Сейчас пытаемся абсорбировать все доступные технологии с рынка, включая наши российские технологии инхауз (англ. Inhouse – разработка собственного информационного продукта без привлечения внешних подрядчиков) и разработать некий стандарт, унифицированный для браунфилд имеющихся у нас складов, который сможем тиражировать, впоследствии дополняя их определённым уровнем технологий. Что же касается гринфилда (англ. greenfield — строительство нового производственного объекта на чистом участке), то мы идём с точки зрения поиска интегратора и поиска строителя, пытаясь их между собой скрестить, чтобы наши новые объекты имели полностью адаптированные коробочные решения под автоматизацию. Поэтому эти два вектора развития мы разделяем и естественным образом по ним движемся.
— Модератор. Алексей, когда мы с тобой проходили большой путь по проекту гринфилда, то смотрели решения, которые рынку вообще и не снились. Когда 3-4 года назад мы показывали варианты роботизации концепции Goods-to-persons (товары к человеку), то на нас смотрели со словами, что это вообще космос! Сейчас в X5 Group в приоритете концепция Goods-to-robot (товары к роботу), но это с R&D после 2028-го года.
Тема максимальной замены ручного труда, исходя из внутренних инсайтов крупнейших компаний, является неотвратимой. Были пессимисты, которые на уровне совета директоров говорили: «Закончится СВО, люди вернутся, и что мы тогда будем с ними делать?» Всё это в крупных компаниях перемолото на уровне детальных цифр, которые показали, что дефицит принципиально не поменяется, поэтому мы идём в тему роботизации поэтапно. И благо сейчас есть решения, которые позволяют часть процессов роботизировать на уровне той же напольной роботизации и собирать заказы без перемещения человека по складу, что значительно сокращает потребность в персонале. Есть правда и другая сторона – это потребность в высококвалифицированных инженерах и эта потребность очень приличная. Но эти детали мы обсудим чуть позже.
— Модератор. Я бы хотел попросить Александра Жданова рассказать о своём видении сказанного, потому что «Восток-Сервис» – это та компания, которая в короткие сроки реализовала эту задачу. И если наш друг Саша Шульц, который автоматизировал, роботизировал по нашему проекту склад «Декатлона», был первым, с точки зрения привнесения этой технологии, Юрием Гагариным, то с российским оборудованием в таком масштабе это впервые сделала компания «Восток-Сервис». Я думаю, что Александр поделится своим опытом мега успешного проекта по роботизации своих складов по подписке, когда они превратили инвестиции CAPEX в операционные затраты OPEX. Такого в России ещё не было – они первые это сделали, а это новый зарождающийся тренд.
 
Выступление Александра Жданова в материале «Точки роста новой логистики», по ссылке :
Ссылка на статью
— Жданов Александр. Здравствуйте, коллеги. Выслушав доклад Алексея Ильяшевского, я для себя узнал новый термин – «школа мысли». Наша же школа мысли несколько проще. Для того чтобы что-то делать, например роботизироваться, нужно, чтобы акционер принял решение. На каком основании акционер принимает решение? Прежде всего, на основании экономики с учетом того, что стоимость работы складского персонала будет сильно расти и что конкуренция здесь очень большая. Конкурируем с самокатчиками, с курьерами, с военными заводами, куда активно уходят люди. Это для нас было понятно уже достаточно давно, поэтому мы в свое время и взяли курс на роботизацию. Но есть и второй аспект – это управление рисками. Какие только варианты мы не рассматривали для роботизации, включая высотные гигантские склады. Допустим, мы построили высотный склад, а что-то пошло не так и этот склад надо продать. И кому будет нужен такой гигантский высотный склад, тем более, когда мы о нем думали, в России один из них почему-то сложился, то ли снеговую нагрузку не выдержал или что-то там упало. Работала в России такая компания как Gloria Jeans и у них был немыслимый, полностью автоматизированный склад в Ростовской области. Мы там были. Я думаю, что по стоимости один этот склад, приближается к стоимости всех наших в компании. Разумеется, мы на такое не пошли. В какой-то момент мы почти пришли к отчаянию. Однако на одной из конференций мы встретили нашего земляка – Сашу Шульца, который рассказал о прекрасном опыте напольной роботизации «Декатлона». Мы изучили этот опыт и решили идти тем же путём. Экономика билась очень хорошо, окупаемость была 2-2,5 года, да и товары были очень похожи. Мы занимаемся спецодеждой и спецобувью, а у них спортивная одежда. И пошли в эту тему один в один. С той же китайской компанией Geek+ заключили такой же контракт, и поначалу пошло всё очень хорошо. Когда же наступила СВО, то первый месяц я чувствовал себя королем, потому что китайцы не ушли, а этих американцев, европейцев и след простыл. Акционеры говорят: «Ты подожди радоваться, может быть есть кто-то умнее». Так и оказалось. Где-то в августе 2022-го китайцы позвонили нам и сказали: «Ребята, приятно было с вами работать, но мы опасаемся вторичных санкций, поэтому мы вас покидаем», а мы им уже предоплату сделали. Но наша компания никогда не складывает оружие – у нас это не принято. Вскоре на одной из конференций мы познакомились с ребятами из компании «Равновесие», предложившие свой вариант роботизации. В их предложении было два интересных момента, которые нас и заинтересовали. Во-первых, арендная схема роботизации, согласно которой мы робота не покупаем, а берем в аренду. Кроме того, они посоветовали получить 80% субсидию от государства. Это значит, что за робота государство вам возвращает 80% от ссуды. И мы решили войти в этот проект. Сразу скажу, что большую часть работы надо проводить на самом предприятии, чтобы люди понимали важность и необходимость проведения этих работ. Мы, кстати, сравнивали характеристики наших роботов с роботами Geek+ в «Декатлоне» и оказалось, что наши роботы ничуть не хуже, при том, что они ездили по строящемуся складу в пыли и грязи. Но самое непростое в этом деле оказалась состыковка системы управления роботами с WMS системой склада. И вот здесь мы, что называется, наелись. Изначально у нас было 48 напольных роботов. Они, катаясь по плоскости, стали мешать друг другу, создавая пробки. Вставали в круг и никуда они не двигались. Приходилось их растаскивать руками. Примерно за полгода с этим справились ребята из компании RMS (российская компания "Роботикс Менеджмент Системс", входящая в ГК "ТехноСпарк"). Примерно в течение года всё это удалось сделать и сейчас мы вышли на все заданные параметры. Я так скажу: то, что могут сделать китайцы или американцы могут сделать наши инженеры и сделают это ничуть не хуже.
Теперь о вопросе стоимости. Понятно, что роботизация неотвратима, потому что стоимость труда людей будет только расти. Прежде всего, надо с чего-то начать. У всех на складе, на производстве, например, отвезти товары из пункта «А» в пункт «Б» то есть сделать некий беспилотный автобус, как в аэропортах. С точки зрения реализации надо начать хотя бы с этого, чтобы понять, как с робототехническими компаниями взаимодействовать, как наладить WMS. И этот момент самый важный. А когда появится некий опыт, то на его основе это направление надо просто развивать дальше. И совершенно не нужны дикие инвестиции. Роботизация не предполагает гигантских конвейеров, которые занимают полсклада.
Мы сейчас внедрили напольное хранение. У нас с Ronavi Robotics громадье планов как по высотному роботу, который будет коробки снимать, так и по роботу, который будет из пункта «А» в пункт «Б» возить товар. Поэтому ничего там сложного такого нет. Главное войти.
Есть еще один очень важный момент. Для того чтобы это получилось нужно, чтобы в компании был человек, который будет гореть этим делом, и его команда, которая хочет это делать. Не надо гигантских планов. Берите то, что уже сделано в разных компаниях и адаптируйте их опыт и решения под свои задачи.
И последнее, роботизация повышает имидж компании, повышает уровень ее бренда. Это тоже немаловажное звено, и я бы сказал – одно из доминирующих для акционеров.
— Модератор. Александр Анатольевич, спасибо.
С точки зрения эффективности таких технологий, который был получен по напольной роботизации, и пока ещё никем не превзойден – у «Декатлона», когда один робот заменил порядка 7-7,5 сотрудников. Минимальный результат по роботизации – 2,5 человека. У «Востока» средний результат. Робот по подписке это по сути новый формирующийся мегатренд, за которым большое будущее, и я надеюсь, что мы скоро увидим роботизированные склады по подписке. В общем, коллеги, не надо изобретать велосипед при наличии уже реализованных решений в России.
Друзья, идём дальше, и я передаю слово Василию Кузнецову. Как вы смотрите на этот вопрос с точки зрения эксперта рынка?
— Кузнецов Василий. Всем добрый день. Я хотел бы рассказать про наш опыт и местами даже грабли, на которые мы наступали. Сегодня было сказано, что напольная роботизация это очень легко. Наш опыт показывает, что это не совсем так. Речь пойдет о нашей большой шаттловской системе ADAPTO, о беспилотной технике, о роборуке для паллетизации, которую мы делаем совместно с компанией Яндекс. ADAPTO – это наша автоматизированная шаттловая система кратковременного хранения и сортировки товара. Она имеет определённые ограничения по весогабаритным характеристикам: размер обрабатываемого товара 600х400х400 мм весом не более 25 кг. Эта система предназначена для работы с товаром, который приезжает одним пулом и который необходимо разобрать по магазинам.
— Модератор. У Марко подготовлена презентация, которая покажет нам, что же в реальности происходит на рынке складской недвижимости.
 
Презентация компании Лемана Про.
Что такое ADAPTO в цифрах. Это 2 блока паллетизированного пространства площадью примерно 10 000 м², 18 уровней хранения товара, что составляет более 73 000 паллетомест. За 3,5 года существования ADAPTO с ее помощью обработали порядка 70 млн товаров для отгрузки в магазины. Проект стартовал в конце 2017 года, а в августе 2020-го планировали его завершить, но вмешался ковид. Из-за уникальности проекта мы хлебнули проблем с его реализацией как никто другой, потому что в России таких больше нет, а в мире на тот момент их было всего три. Привезти специалистов не было никакой возможности, и только благодаря Минпромторгу иностранные коллеги смогли приехать к нам и помогли в 2021-ом году ввести систему в эксплуатацию. Единственную поправку, которую я бы хотел внести – в этот срок входил ещё и срок строительства нашего большого городка «Северная Звезда».
И немного о сервисном обслуживании. Наш партнёр, предоставивший эту систему, тоже очень быстро закончил работать на российском рынке, соответственно, нам пришлось брать всё сервисное обслуживание на свои плечи. Ситуацию спасло то, что при заключении контракта мы договорились о том, чтобы в сервисную команду входили представители нашей компании, и к моменту ухода партнёра мы имели уже определенный опыт и знания. Таким образом, мы закрыли практически все потребности по ремонту и обслуживанию электромеханики. Такие периферийные устройств как принтеры, аппликаторы и паллетообмотчики, а также IT-оборудование отдали на аутсорс-обслуживание. Что в итоге дала нам эта система. Мы увеличили производительность персонала в 2,5 раза: было 60-80 отгрузочных единиц товара в час, стало 250-300 единиц. При этом в 4 раза сократили штат сотрудников. У нас теперь нет ручных перемещений товаров, потому что все 4 блока склада товар проезжает по конвейерной линии. У нас нет ручных операций обмотки, оклейки лейблами товара, так как все это делается автоматически, нет сопутствующих ручных операций, таких как подвоз и увоз паллет, вывоз мусора и так далее. И наконец, качество сборки заказов просто потрясающее: благодаря этой системе мы собираем 98-99% поступивших заказов.
За счёт чего мы в среднесрочной перспективе должны окупить эту систему? За счет увеличения доли товара потока BBXD (англ. Break Bulk Cross Docking – технология перевалки продукции без специальных условий хранения и транспортировки) и уменьшения товарного запаса в магазинах путем более частой доставки более мелких партий товара, что высвободило большой сток из магазинов, который был до этого заморожен. До этого мы были вынуждены возить товар теми партиями, которые были выгодны поставщику, что позволило нам убрать этот сток из магазинов и высвободить замороженные деньги компании.
И об эксплуатации беспилотной погрузочной техники. В РЦ «Южные врата» у нас работает 5 AGV компании Jungheinrich. Проект стартовал в марте 2019 года, в эксплуатацию ввели в марте 2020-го. Коротко расскажу, какой опыт мы приобрели, который, на мой взгляд, применим и не только к технике Jungheinrich, но и к CMR (международная транспортная накладная, – прим редакции портала). На что я хотел бы обратить внимание. Первый момент, если датчики безопасности AGV видят свисающую с паллеты плёнку, то они воспринимают ее как препятствие и перестают двигаться до тех пор, пока человек не придёт и не оторвет ее. Второй момент, если пространство между бобышками паллеты закрыто плёнкой, то AGV не могут ее взять, так как датчики в вилах AGV детектируют пленку как препятствие и, соответственно, не берут паллету в обработку. У нас был конкретный пример, когда свисающая плёнка собрала в паровозик все AGV. В третьих, нужно очень точно позиционировать на полу склада паллеты, потому что AGV не может взять паллету, если она стоит под углом более 5-7°. Кроме того, качество используемых паллет, должно быть близким к идеалу. Надо понимать, что используя AGV, вы уменьшаете свои буферные зоны, потому AGV ставят паллеты на расстоянии примерно 100-150 мм друг от друга, иначе им их не взять.
На прошлой неделе мы подписали стратегическое сотрудничество с компанией «Яндекс Роботикс», согласно которому мы будем тестировать их технологии, предоставлять им возможности и пространство для этого и получать готовую историю роботизации, применимую на наших складах. Недавно с ними запустили промышленное тестирование роборуки с искусственным интеллектом на операции по депаллетизации. В чём сложность проекта? У нас 32 000 SKU (англ. Stock Keeping Unit – уникальный идентификатор товара для учёта и управления запасами). Это от гвоздя и до коробки весом 25 кг, и всё это алгоритмы роборука должна уметь распознавать. Если текущая производительность оператора 250-300 отгрузочных единиц в час, то у роборуки она должна быть 500-600 единиц, иначе экономика у нас не будет сходиться. И успешность проекта мы будем оценивать, когда роборука сможет обрабатывать 90% нашего SKU.
Планируем сделать высокоуровневый автоматизированный склад сверхплотного хранения на 17 000 м² и 1 500 SKU примерно на 20 000 паллетомест для обработки хрупкого, но при этом очень тяжёлого товара. Из-за нехватки персонала, а люди ко всему прочему, не хотят работать с чем-то тяжёлым, склад должен быть максимально автоматизирован, работающего по принципу «товар человеку». И мы для себя определили, что люди должны быть задействованы только на трех операциях: выгрузка, загрузка в транспортное средство и перекладывание товара на паллету. Поэтому у нас выбор между инвестициями и той производительности, которую та или иная технология создаёт. Надеюсь, что в следующем году я уже смогу рассказать более подробно, какой способ решения мы найдём.
— Модератор. Спасибо Василий. Переходим к выступлению Татьяны Бертовой, производственная компания «Технониколь».
— Бертова Татьяна. Добрый день, коллеги. Имея производственные активы, необходимо, чтобы они были достаточно эффективными. И одним из таких показателей эффективности в компании является производительность труда. Для производственных компаний в первую очередь основной ценностью являются производственное оборудование, производственные бизнес-процессы, которые мы активно автоматизируем и активно передаём в цифру, а логистические процессы, в общем-то, остаются несколько особняком, потому что ключевая ценность – люди. И даже, если приобретаются новые активы, то в первую очередь модернизируются производственные операции, где требуется уход от рутинного ручного труда. С развитием интернет-магазина мы понимаем, что нужно развивать региональные распределительные центры, где логистические процессы тоже важны. И здесь подход к автоматизации и цифровизации, в принципе, такой же, как и для всех производственных процессов. Очевидно, что компания, которая ориентирована на бизнес-задачи, стремится повысить стоимость своего бренда, показать привлекательность логистических процессов, автоматизировав и роботизировав свои складские площадки, но окупаемость таких проектов зачастую 50-60 лет. Поэтому для нас важен путь с подбором технологии, с окупаемостью проектов. Поэтому мы, если раньше к различным элементам автоматизации на складе и вообще к проектам улучшения логистических процессов выходили с цифрой окупаемости 3-5 лет, то мы понимаем, что с цифровыми проектами такая история просто не проходит. Поэтому тренд на увеличение срока окупаемости и согласования таких проектов в портфеле проектов в целом увеличивается и 7-10 лет это нормальная история.
Для тех видов готовой продукции, которые требуют хранения в закрытых площадях, в нужных температурных режимах при температуре от +5 градусов по Цельсию, закрытые складские площадки, автоматизированные многоуровневые склады окупаются. Для тех продуктов, которые в принципе могут храниться на больших складских открытых площадках, особенно в регионах, когда есть доступность площадей, эта история как раз про 50 лет, и она точно работать не будет. Поэтому работа ведётся в направлении подбора различной беспилотной техники для проведения различных операций: это и штабелёры, и беспилотные погрузчики, и беспилотные летательные аппараты, позволяющие, в частности, проводить инвентаризации.
Каждый раз под бизнес-задачу смотрим какое-то решение, какую-то технологию, которая нам позволит не только повысить производительность труда, но и даст нормальную окупаемость. И в этом сейчас очень помогают цифровые двойники, позволяющие продумывать все логистические маршруты на территории, грамотно расставить на ней различные объекты и многое другое.
Прекрасно понимая, что без цифровизации логистических процессов нам сейчас никуда, поэтому какие-то элементы мы уже используем, но опять же дозированно и взвешенно, так как для производственной компании ключевая ценность всё-таки в автоматизации производственных бизнес-процессов. Тем не менее, логистические бизнес-процессы сейчас тоже крайне важны: это и скорость, и качество, и, соответственно, производительность.
— Модератор. Спасибо, Татьяна. Рязань – основной регион деятельности компании «Технониколь». Это тот регион, где дефицит персонала просто страшнейший, где можно сколько угодно фокусироваться на производстве, но, когда тебе не хватает сотню-другую складских сотрудников, бизнес просто может встать и тогда всё.
Друзья, а теперь три коротких вопроса от вас.
— Вопрос из зала. Здравствуйте. Хотелось бы услышать, как роботизация, особенно последние ее тренды, влияют на размер складской площади, которая растёт в цене?
— Ильяшевский Алексей. У нас сейчас на повестке дня стоит обсуждение одного крупного проекта, для которого мы оцениваем уровень внедрения роботизации в виде того же роя роботов и связанное с этим увеличение площади склада. Есть такие проверенные технологические решения, как те же краны-штабелеры, которые не позволяют уменьшить объём застройки в той степени, в которой бы хотелось. Поэтому мы рассматриваем возможность применения не кранов-штабелёров, а 3D-шаттлов, которые по идее должны позволить нам сократить объём застройки. То есть, есть два пути.
— Модератор. Спасибо, Алексей. Я коротко резюмирую. Когда мы уходим в основную задачу, а это скорость и производительность, то плотность у нас будет, естественно, страдать. Мы выигрываем при роботизации незначительно. У нас есть обратные примеры. Например, для склада с оборачиваемостью 70 дней стоит задача плотности, а не скорости. Мы с помощью 3D-шаттлов увеличили вместимость склада в 2,8 раза, то есть на 280% на той же площади, поэтому важны приоритеты.
— Вопрос из зала. Всем добрый день. Алексей, мы сейчас слышали от Василия Кузнецова о барьерах для AGV роботов в виде свисающей плёнки. Насколько в этих системах качество паллет является важным?
— Ильяшевский Алексей. . Плёнка не проблема. Это решаемая задача. И даже, если она будет свисать, от этой проблемы можно избавиться. Теперь что касается качества паллет. Безусловно, качество паллет важно, и мы сейчас должны с вами понимать, что у нас сквозная цепочка от производителя-поставщика с его технологическими задачами, прогонкой этой паллеты и до последующей поставки. И на определённых этапах этой цепочки возникают вопросы к качеству паллеты. Тут можно уходить либо к строжайшим требованиям к деревянным паллетам, либо к изменению регламента и переходу на полимерные стандартизированные паллеты. Вот эти вот две истории мы сейчас прорабатываем с рынком и тестируем у нас в распределительных центрах.
— Вопрос из зала. Добрый день. Меня зовут Владимир. Как вы считаете, что экономически выгоднее – построить собственный склад и работать над роботизацией, либо уйти в аренду и роботизировать склад? В каком варианте меньший риск?
— Модератор. Давайте я отвечу, потому что как раз мы этими проектами и занимается. К нам как-то приходит заказчик и говорит: «Ребят, нам нужно спроектировать склад площадью 70 000 м²». Но после первого этапа экспертизы с предварительной оценкой бюджета мы предоставили заказчику предварительную информацию: «Ребята, вам для ваших задач и 23 000 м² хватит, а стоить это будет столько то». И ребята отказались от идеи строительства. Поэтому в каждом конкретном случае мы должны действовать, как та самая Фемида, то есть объективно просчитать несколько вариантов, сравнить их и выбрать их них оптимальный, а не идти только, например, в аренду. Да и где её сейчас возьмёшь, например?
— Жданов Александр. Я добавлю по поводу своего и чужого склада. Как только мы построили свой склад, там сразу же построили три фабрики. Но, соответственно, кто бы нам дал все эти фабрики построить на арендованном складе? Поэтому всё зависит от разных условий.
— Модератор. Спасибо, Марко. На этом главная тренд-сессия деловой программы выставки подошла к концу и до новой встречи, друзья. А спикерам ещё раз спасибо.
 
Послесловие.
После окончания тренд-сессии многие слушатели не спешили расходиться, обсуждая доклады. Поднятые спикерами вопросы заставили задуматься о том, какие шаги следует предпринять, чтобы остаться на плаву, когда рынок по-настоящему штормит. А это значит, что в очередной раз пришло время первых. Ранее оно приходило в 2008, 2014, 2018 годах. В 2024 году фраза «время первых» получило особый глубинный смысл с точки зрения сложности и многогранности, стоящих перед рынком задач, требующие оперативного реагирования. Все это должно по-настоящему насторожить тех, кто до сих пор, несмотря на продолжающийся экономический шторм, по-прежнему плывет по течению принятой ими много лет назад консервативной бизнес-модели, надеясь и в дальнейшем оставаться в тихой гавани деловой активности и быть при этом успешными. Но в современных реалиях деловая патриархальность и успешность все больше входят в глубокое противоречие, приближая для них момент истины. Старый багаж таких нерешенных проблем как: высокие общие издержки, устаревшие технологии, малоэффективное управление и так далее ведут к тому, что в ближайшей перспективе такие компании обречены на существенную потерю доли рынка, а то и вовсе на выход из игры, попав в жернова естественного отбора.
Но что нужно сделать для того, чтобы соответствовать текущей повестке дня и адаптироваться под глобальные изменения, которые происходят? В этом вопросе нельзя не согласиться с мнением Василия Дёмина, которым он поделился на тренд-сессии: «Нам предстоит быть не только самыми гибкими, но ещё и самыми быстрыми, чтобы моментально поддерживать изменения, происходящие в бизнесе, не давать стать логистике и складам тем бутылочным горлышком, которое ограничивает развитие бизнеса. При этом решения, включая автоматизацию и роботизацию складов, должны быть максимально простыми и быстрыми. И тогда технологическая гибкость станет новым конкурентным преимуществом».
В том же ключе высказался исполнительный директор по логистике компании «Сбер робототехника» Владимиров Михаил в своем выступлении на конференции «Точки роста новой логистики» в рамках выставки CeMAT RUSSIA 2023: «Я в целом согласен с тезисом, что даже небольшие пилоты, реализованные в понятных индустриях должны сыграть свою положительную роль, подчас психологическую, так как никто не хочет быть первым в своей индустрии, будь то малый, средний или же крупный бизнес. Порой даже если где-то это произошло, все равно есть какое-то сомнение, обоснованное тем, что у них немного другой техпроцесс, немного другой бизнес. И в этом плане я считаю, что хорошим драйвером будет просто появление локальных и даже не очень крупных пилотов. Показательным примером является реакция сотрудников компании «Восток-Сервис» на прогрессивное решение «Декатлона» по автоматизации склада, сказавшие что «мы хотим, так же как и у них». Надо, чтобы и другие игроки рынка могли тоже так сказать».
 
Ссылка на конференцию «Точки роста новой логистики», по ссылке :
Ссылка на статью
Для первопроходцев тернистая дорога к заветной цели порой ведет сквозь череду проб и ошибок, надежд и разочарований. Теперь же, участники рынка, ранее занимавшие выжидательную позицию, дожидаясь итогов внедрения перспективных технологий, вооружившись полученным первопроходцами опытом, пойдут вслед за ними с намерением их догнать и перегнать. Говорят, что ждать и догонять это неблагодарное занятие и с этим нельзя не согласиться, но с другой стороны пока ты что-то ждешь, другой уже догонит то, что ты по-прежнему ждешь. И как тут не вспомнить китайскую поговорку, ты либо за столом, либо в меню.
На этом спасибо за внимание и до новых встреч на портале Smart Manufacturing.

Над материалом работал корреспондент портала Smart Manufacturing (Умное производство) Дмитриев Игорь. При копировании материала ссылка на портал обязательна.

Bottom Logo

Портал «Smart Manufacturing» (Умное производство) — это специализированный, отраслевой рекламно-информационный ресурс, посвященный исследованиям, разработкам и освоению перспективных образцов оборудования в области Индустрии 4.0

Контакты:
Телефон: 8 921 7871 350
E-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.